【壓縮機網】很多壓縮機企業致力于追求打造業務閉環，多業務線齊頭并進，盡可能寬泛地覆蓋各圈層，結果“樣樣求，樣樣松”！還有部分壓縮機企業始于一條業務線，不斷進行場景延伸，力圖實現全場景覆蓋，結果是“西瓜”沒撿到，“芝麻”也丟了。如今，壓縮機客戶服務進入精業時代——不追求業務線多，但追求業務線簡單與精專，尋找最擅長的業務領域并鋒利擊穿市場。這就涉及到兩個商業邏輯：第一，服務定義場景；第二，場景定義服務。企業該怎樣選擇？筆者認為，第二種邏輯更可靠，因為客戶服務首先要找到其痛點、難點與堵點，并圍繞其設計與構建場景！不過，這就需要壓縮機企業深度且精確地進行場景畫像，把場景具象化，其本質是選擇服務對象（客戶）的過程！客戶服務永遠都不是討好所有人，選擇性銷售服務，精準服務客戶，才更容易捕獲客戶的心！這需要壓縮機企業一開始就把事情做對，從場景定位到服務定位，乃至客戶定位，盡量一步到位，不可以反復搖擺或輕易做“加減法”，努力為客戶創造并提供一流價值。
總之，壓縮機企業選擇性客戶服務除了精準場景定位、業務定位與客戶定位，還有一層含義，客群再細分或客群加減法，實現精準客戶定位，并針對客群提供個性化、應情化、應景化服務。如此，才能最大化激發客戶活力與潛力，并收獲客戶滿意度與留存度。
何為優質客戶
為什么從一開始就要選擇優質客戶？因這可以加速客戶服務成功的進程，速度制勝！這要求壓縮機企業在6-12月展現生機，至少實現盈虧平衡。對于客戶服務行為，所積累的客戶資產，最終要沉淀到品牌，畢竟品牌的本質是客戶關系。如果壓縮機企業接觸客戶并誘發客戶不良體驗，一旦關系破裂，未來再次獲客的幾率會大減。品牌去中心化時代，客戶絕對不會在一棵樹上吊死，而是會變得唯利是圖，便利、便宜等因素都可能讓客戶“變節”。因此，在一開始就要把事情做對，力爭不浪費企業資源、時間與精力，也不打擾不必要的客戶。
總體來說，優質客戶包括三種類型：
一、高潛客戶。高潛客戶有兩層含義：第一，通過銷售線索評分模型，對客戶購買意向與購買能力進行評分，評估與篩選具有高價值的潛在客戶線索；第二，事實上的高潛客戶，通過RFM模型進行分析，篩選出高潛力的現實客戶。
在客戶服務的起始階段，初始政策是一致的，但隨著客戶接受服務的頻次與客單價的變化，客戶潛力就看出來了。哪些客戶偶爾光顧，哪些客戶頻繁光顧，哪些客戶定期光顧，哪些客戶來了又離開，通過客單價、購買頻率與周期，以及客戶服務成本，就可以看出客戶的潛力。一旦高潛客戶得以發掘，要對高潛客戶采取標簽化管理，區別于其他客戶。
二、高績效客戶。壓縮機企業的高績效來自高績效員工與高績效客戶，高績效客戶的核心特征是作為現實客戶，已經做了力所能及的價值貢獻，增長潛力與消費動能增長不大，但是合作具有可持續性與穩定性。若某壓縮機客戶貢獻度高，且具有一定的忠誠度與品牌黏性，其就可以發揮穩固企業經營基本盤的作用。這類客戶可占據總客戶的50%-70%，彌足珍貴。
壓縮機企業的主要業務來源及利潤貢獻來自高績效客戶，即高貢獻客戶。如果高績效客戶存量不足，就會造成企業虧損甚至經營難以為續。不同行業、不同業務，包括產品、服務或解決方案，高績效客戶通常來自主力消費群體，而未必是高端客戶群體。諸如，銀行信用卡收入70%來自分期利息，高端客戶并不是高貢獻客戶。
三、超級客戶。美國營銷專家艾迪·尹這樣定義超級用戶：在客戶總數中，超級用戶僅占10%，但能夠將銷量拉升30%-70%，并且超級客戶愿意在產品上花的錢要多得多。盡管人數不多，但超級用戶對企業盈虧會產生舉足輕重的影響，并且超級客戶是與企業互動的積極群體，并為壓縮機企業改善客戶體驗提供意見與建議，還會推薦新客戶。流量思維時代，渴望吸引新用戶；超級用戶時代，服務好已有用戶。尼爾森公司研究發現：“超級用戶”的消費力是普通用戶的5-10倍，每當他們增加1%，會帶來新客戶增加10-15%，銷售增長20%-25%。
在實際運營中，壓縮機企業可對超級客戶進行畫像并做出研判：高頻消費的重度用戶，可能只占客戶總規模的10%-20%，但收入貢獻卻可能高達60%-80%。企業需把最具有消費能力、最具有忠誠度的客戶聚集起來，給他們提供最好的服務、體驗和權益，讓他們獲得品牌化體驗。
識別與篩選優質客戶
哈佛大學教授麥克里蘭在冰山模型理論中提出，一種被稱為“素質”的東西決定著人們在工作和生活中的成敗。所謂素質，就是一些潛在的特點，包括動機、個性、社會角色和價值觀等。結合麥克里蘭教授的研究結論發現，高績效企業普遍具有結果思維、客戶思維和責任思維。識別與篩選優質客戶是企業能力的體現，更是高績效組織的看家本事。這首先需要企業具備正確的優質客戶思維。
一、優質客戶≠大客戶。店大欺客，大客戶的隱患與風險就是“客戶依賴癥”。這令企業很被動，大客戶有個風吹草動，企業經營就會產生波動，并且缺少議價權（包括價格與價值）等平權溝通與合作機會。大客戶是把“雙刃劍”，做得不好大客戶隨時可能拋棄你，做得好大客戶會源源不斷地給你機會。總之，大客戶很可能是風險源，甚至可能會給企業帶來滅頂之災，壓縮機企業需要對此有清醒的認識。
二、優質客戶≠高凈值客戶。優質客戶可理解為高價值客戶，但不等同于高凈值客戶。高凈值客戶是指富裕階層，是大產品及高端服務的主要客群。一些壓縮機企業對產品或服務采取高端定位，鎖定高凈值群體，結果遭遇失敗。如果調整銷售服務場景，也可能會難免遭遇失敗。如果從高端向大眾延伸，亦有很大的失敗機會。從歷史經驗來看，無論是漲價還是走向高端化，很多企業都未能挽救其利潤下滑的現狀。
三、優質客戶≠忠誠客戶。哈佛商學院服務管理課題組研究顯示，企業的利潤是由客戶忠誠度決定的，忠誠客戶會給企業帶來異乎尋常的利潤。諸如高端家電品牌卡薩帝以高端產品和7星服務為支撐，在全球擁有1200萬精英用戶，遍布國際政要、海外皇室、社會名仕、明星藝術家、體壇冠軍等圈層，打造高端生活解決方案。作為始于發明，忠于用戶的品牌，卡薩帝通過落地三翼鳥平臺，整合資源，不再只是提供硬件，而是貫穿家庭空間的全流程、方案化、全生命周期的“終身服務”。基于客戶消費旅程提供全程服務，培育忠誠用戶，由此，卡薩帝高端品牌穩居國內市場第一，積累了大量忠實用戶并形成了良好口碑。
然而，忠誠客戶卻未必貢獻利潤。美國營銷專家V.庫馬爾通過市場實證研究顯示，并非所有的忠誠客戶都貢獻利潤，并非所有貢獻利潤的客戶都是忠誠客戶。通過對一家高科技企業服務提供公司、一家美國郵購公司、一家法國雜貨零售店和一家德國直接經紀公司四家企業的研究，發現了一個有趣的狀況，4家公司中很多的長期客戶創造的只是邊際利潤，而大量短期客戶的盈利性卻很高。可見，忠誠與盈利性之間并沒有顯著的相關性。另外，在品牌去中心化時代，客戶品牌轉換成為常態，重要誘因就是服務的可獲得性、可選擇性及利益誘惑性。
向優質客戶要效益
優質客戶是壓縮機企業的根基，一個客戶是否為優質客戶，企業只需用6-12個月的時間研判足矣。除非新創企業，否則持續深度開發與運營優質客戶重于新客戶開發，把資源、精力與能力主要放在新客戶上未必是理性選擇。若只關注新客戶，更可能是一個錯誤的選擇！那些重視客戶選擇性服務的壓縮機企業，所要做的事情只有一個：重視優質客戶，提供精準化、深度化服務。根據客戶價值優化業務體驗，以高體驗業務精準賦能客戶，向優質客戶要效益才是根本！
一、打造專業品牌。如同人才，只有專業才能成為工匠。品牌也一樣，專業品牌就如鋒利的矛，更容易直插市場并快速撕開一個口子。專業品牌通常只給客戶一個最優的選擇，給客戶更多的選擇是給客戶添麻煩。隱形冠軍通常為專業品牌，長期深耕細分領域、持續創新，在特定領域具有技術獨特性和關鍵性，并且在細分領域處于數一數二地位，卻無顯著公眾知名度。繼隱形冠軍之后，單項冠軍成為2022年的熱詞，即長期專注于某些特定細分產品市場，生產技術或工藝國際領先，單項產品市場占有率位居全球或全國前列的企業。單項冠軍深耕細分市場，把一米寬的市場，做到一百米深，并保持長遠眼光和堅韌耐力。淄博工陶作為國內液晶玻璃基板用功能陶瓷新材料第一品牌，錨定大尺寸、低蠕變實心陶瓷制備技術攻關，率先突破了一系列“卡脖子”難題，成就了全球領先的地位。
二、塑造專屬品牌。品牌人格化，品牌個性不容忽視。如果忽略品牌這一屬性，將失去品牌與客戶的個性化連接，打造專屬品牌成為最現實的選擇。一些互聯網原生品牌成長速度快，采取的就是專屬品牌模式，并以DTC模式為特定客群提供精準服務——這看似有道理，其實則不然，品牌主要精準鎖定了互聯網消費的核心群體Y世代及Z世代，如格蘭仕UU品牌，面向80后、90后銷售冰洗產品。B端產品亦可打造專屬品牌，中國商用平板市場發展迅猛，但會議平板服務市場卻存在的大量空白，很難滿足專精特新企業的核心需求。對此，聯想thinkplus會議平板攜手陽光雨露公司，打造“三包plus”專屬服務品牌，深挖專精特新小企業的多元發展需求，并針對痛點提供包快、包會、包放心的專業IT服務，為會議平板服務提供了新的行業標準和可參照標桿。
三、二次選擇客戶。二次選擇基于企業發展需要，這是企業尋找優質客戶與優質市場的過程。諸如興業銀行，調整業務客戶定位，從“中小企業為主”向“小微企業為主”轉變，將總資產6000萬元以下的小微企業客戶作為金融服務重點，定位“小微”，下沉“重心”。總體來說，二次客戶選擇主要有三種情況：第一，縮小客戶群定位，聚焦場景再細分或多場景聚合；第二，擴展客戶群體定位，擴大覆蓋人群；第三，顛覆客群定位，重構市場并重新定位客群。必須注意一點，市場不會給企業更多的客戶再定位機會，2次足矣。
四、常客進階激勵。客戶激勵是檢驗客戶服務能力的標尺！客戶服務是彈性化的，客戶服務通常只會立足眼前需要，以及確定性的未來需求。為培養優質客戶，激發老客戶釋放潛能，壓縮機企業必須想辦法調動客戶消費的積極性，客戶分層是一個很好的辦法，通過客戶分層與權益體系的打造，使客戶營銷有針對性、有抓手，融入客戶的每一個場景，吸引、激勵并留存客戶，最終實現品牌力提升、業務規模增長。
五、淘汰劣質客戶。管理冗余客戶是一項成本，削減冗余客戶就是增效。客戶結構至關重要，客戶結構關系到壓縮機企業的運營生態與生命質量。淘汰劣質客戶成為一個關鍵性動作，必須建立客戶淘汰與退出機制，“眉毛胡子一起抓”最終吃虧的是企業。很多企業已經對低價值客戶“下手”，盡管這會導致整體營業收入略有下降，但長遠來看對于企業來說是有益的。
六、構建場景服務閉環。場景定義服務，基于場景的服務整合成為趨勢，這意味著圍繞某一場景打造閉環服務的重要性。客戶需求不是唯一的，客戶需求就是響令槍，客戶需要基于平臺的價值化服務。快達航空公司（Qantas）留存高價值客戶的關鍵在于綜合性服務，不僅可以預訂機票，還可以訂購酒店和汽車租賃等其他服務。客戶在接受服務后，超過12周的時間，還會有客戶在繼續接受相關服務：11.8％的在線人口訪問了Qantas的網站，在這些訪客中有1.9％繼續預訂航班，在這些航班預訂者中，9.2％的人還訪問了澳航的酒店頁面。
流量增量紅利逐步漸失，流量存量運營成為必然之路。流量轉移、泛化，增長乏力，讓壓縮機企業的“引導客戶需求”策略變得艱難。壓縮機企業以客戶為中心，連接需求與服務，即時、主動、智能地滿足客戶“所思所需”成為新路徑。究其本質，要立足客戶的全維需求，打造閉環和服務。在同一平臺場景下實現“所思即所得”。這就需要壓縮機企業關注客戶反饋閉環，想客戶所思，根據客戶反饋尋找短板、漏洞與不足，完善、提升或再造優質客戶體驗。反饋閉環（Feedback Loop）是壓縮機企業從客戶那里獲得反饋并對反饋作出回復與改進的過程。這包括正反饋閉環（Positive Feedback Loop），客戶提出積極的且可提升與改善客戶體驗的服務意見或建議，以及負反饋閉環（Negative Feedback Loop），即根據客戶在品牌社區、社交媒體、呼叫中心投訴等渠道所提出的負口碑點或負面警示。因此，基于客戶反饋閉環，打造平臺化、閉環化服務，成為壓縮機企業需慎重考慮的未來之路！
來源：本站原創
【壓縮機網】很多壓縮機企業致力于追求打造業務閉環，多業務線齊頭并進，盡可能寬泛地覆蓋各圈層，結果“樣樣求，樣樣松”！還有部分壓縮機企業始于一條業務線，不斷進行場景延伸，力圖實現全場景覆蓋，結果是“西瓜”沒撿到，“芝麻”也丟了。如今，壓縮機客戶服務進入精業時代——不追求業務線多，但追求業務線簡單與精專，尋找最擅長的業務領域并鋒利擊穿市場。這就涉及到兩個商業邏輯：第一，服務定義場景；第二，場景定義服務。企業該怎樣選擇？筆者認為，第二種邏輯更可靠，因為客戶服務首先要找到其痛點、難點與堵點，并圍繞其設計與構建場景！不過，這就需要壓縮機企業深度且精確地進行場景畫像，把場景具象化，其本質是選擇服務對象（客戶）的過程！客戶服務永遠都不是討好所有人，選擇性銷售服務，精準服務客戶，才更容易捕獲客戶的心！這需要壓縮機企業一開始就把事情做對，從場景定位到服務定位，乃至客戶定位，盡量一步到位，不可以反復搖擺或輕易做“加減法”，努力為客戶創造并提供一流價值。
總之，壓縮機企業選擇性客戶服務除了精準場景定位、業務定位與客戶定位，還有一層含義，客群再細分或客群加減法，實現精準客戶定位，并針對客群提供個性化、應情化、應景化服務。如此，才能最大化激發客戶活力與潛力，并收獲客戶滿意度與留存度。
何為優質客戶
為什么從一開始就要選擇優質客戶？因這可以加速客戶服務成功的進程，速度制勝！這要求壓縮機企業在6-12月展現生機，至少實現盈虧平衡。對于客戶服務行為，所積累的客戶資產，最終要沉淀到品牌，畢竟品牌的本質是客戶關系。如果壓縮機企業接觸客戶并誘發客戶不良體驗，一旦關系破裂，未來再次獲客的幾率會大減。品牌去中心化時代，客戶絕對不會在一棵樹上吊死，而是會變得唯利是圖，便利、便宜等因素都可能讓客戶“變節”。因此，在一開始就要把事情做對，力爭不浪費企業資源、時間與精力，也不打擾不必要的客戶。
總體來說，優質客戶包括三種類型：
一、高潛客戶。高潛客戶有兩層含義：第一，通過銷售線索評分模型，對客戶購買意向與購買能力進行評分，評估與篩選具有高價值的潛在客戶線索；第二，事實上的高潛客戶，通過RFM模型進行分析，篩選出高潛力的現實客戶。
在客戶服務的起始階段，初始政策是一致的，但隨著客戶接受服務的頻次與客單價的變化，客戶潛力就看出來了。哪些客戶偶爾光顧，哪些客戶頻繁光顧，哪些客戶定期光顧，哪些客戶來了又離開，通過客單價、購買頻率與周期，以及客戶服務成本，就可以看出客戶的潛力。一旦高潛客戶得以發掘，要對高潛客戶采取標簽化管理，區別于其他客戶。
二、高績效客戶。壓縮機企業的高績效來自高績效員工與高績效客戶，高績效客戶的核心特征是作為現實客戶，已經做了力所能及的價值貢獻，增長潛力與消費動能增長不大，但是合作具有可持續性與穩定性。若某壓縮機客戶貢獻度高，且具有一定的忠誠度與品牌黏性，其就可以發揮穩固企業經營基本盤的作用。這類客戶可占據總客戶的50%-70%，彌足珍貴。
壓縮機企業的主要業務來源及利潤貢獻來自高績效客戶，即高貢獻客戶。如果高績效客戶存量不足，就會造成企業虧損甚至經營難以為續。不同行業、不同業務，包括產品、服務或解決方案，高績效客戶通常來自主力消費群體，而未必是高端客戶群體。諸如，銀行信用卡收入70%來自分期利息，高端客戶并不是高貢獻客戶。
三、超級客戶。美國營銷專家艾迪·尹這樣定義超級用戶：在客戶總數中，超級用戶僅占10%，但能夠將銷量拉升30%-70%，并且超級客戶愿意在產品上花的錢要多得多。盡管人數不多，但超級用戶對企業盈虧會產生舉足輕重的影響，并且超級客戶是與企業互動的積極群體，并為壓縮機企業改善客戶體驗提供意見與建議，還會推薦新客戶。流量思維時代，渴望吸引新用戶；超級用戶時代，服務好已有用戶。尼爾森公司研究發現：“超級用戶”的消費力是普通用戶的5-10倍，每當他們增加1%，會帶來新客戶增加10-15%，銷售增長20%-25%。
在實際運營中，壓縮機企業可對超級客戶進行畫像并做出研判：高頻消費的重度用戶，可能只占客戶總規模的10%-20%，但收入貢獻卻可能高達60%-80%。企業需把最具有消費能力、最具有忠誠度的客戶聚集起來，給他們提供最好的服務、體驗和權益，讓他們獲得品牌化體驗。
識別與篩選優質客戶
哈佛大學教授麥克里蘭在冰山模型理論中提出，一種被稱為“素質”的東西決定著人們在工作和生活中的成敗。所謂素質，就是一些潛在的特點，包括動機、個性、社會角色和價值觀等。結合麥克里蘭教授的研究結論發現，高績效企業普遍具有結果思維、客戶思維和責任思維。識別與篩選優質客戶是企業能力的體現，更是高績效組織的看家本事。這首先需要企業具備正確的優質客戶思維。
一、優質客戶≠大客戶。店大欺客，大客戶的隱患與風險就是“客戶依賴癥”。這令企業很被動，大客戶有個風吹草動，企業經營就會產生波動，并且缺少議價權（包括價格與價值）等平權溝通與合作機會。大客戶是把“雙刃劍”，做得不好大客戶隨時可能拋棄你，做得好大客戶會源源不斷地給你機會。總之，大客戶很可能是風險源，甚至可能會給企業帶來滅頂之災，壓縮機企業需要對此有清醒的認識。
二、優質客戶≠高凈值客戶。優質客戶可理解為高價值客戶，但不等同于高凈值客戶。高凈值客戶是指富裕階層，是大產品及高端服務的主要客群。一些壓縮機企業對產品或服務采取高端定位，鎖定高凈值群體，結果遭遇失敗。如果調整銷售服務場景，也可能會難免遭遇失敗。如果從高端向大眾延伸，亦有很大的失敗機會。從歷史經驗來看，無論是漲價還是走向高端化，很多企業都未能挽救其利潤下滑的現狀。
三、優質客戶≠忠誠客戶。哈佛商學院服務管理課題組研究顯示，企業的利潤是由客戶忠誠度決定的，忠誠客戶會給企業帶來異乎尋常的利潤。諸如高端家電品牌卡薩帝以高端產品和7星服務為支撐，在全球擁有1200萬精英用戶，遍布國際政要、海外皇室、社會名仕、明星藝術家、體壇冠軍等圈層，打造高端生活解決方案。作為始于發明，忠于用戶的品牌，卡薩帝通過落地三翼鳥平臺，整合資源，不再只是提供硬件，而是貫穿家庭空間的全流程、方案化、全生命周期的“終身服務”。基于客戶消費旅程提供全程服務，培育忠誠用戶，由此，卡薩帝高端品牌穩居國內市場第一，積累了大量忠實用戶并形成了良好口碑。
然而，忠誠客戶卻未必貢獻利潤。美國營銷專家V.庫馬爾通過市場實證研究顯示，并非所有的忠誠客戶都貢獻利潤，并非所有貢獻利潤的客戶都是忠誠客戶。通過對一家高科技企業服務提供公司、一家美國郵購公司、一家法國雜貨零售店和一家德國直接經紀公司四家企業的研究，發現了一個有趣的狀況，4家公司中很多的長期客戶創造的只是邊際利潤，而大量短期客戶的盈利性卻很高。可見，忠誠與盈利性之間并沒有顯著的相關性。另外，在品牌去中心化時代，客戶品牌轉換成為常態，重要誘因就是服務的可獲得性、可選擇性及利益誘惑性。
向優質客戶要效益
優質客戶是壓縮機企業的根基，一個客戶是否為優質客戶，企業只需用6-12個月的時間研判足矣。除非新創企業，否則持續深度開發與運營優質客戶重于新客戶開發，把資源、精力與能力主要放在新客戶上未必是理性選擇。若只關注新客戶，更可能是一個錯誤的選擇！那些重視客戶選擇性服務的壓縮機企業，所要做的事情只有一個：重視優質客戶，提供精準化、深度化服務。根據客戶價值優化業務體驗，以高體驗業務精準賦能客戶，向優質客戶要效益才是根本！
一、打造專業品牌。如同人才，只有專業才能成為工匠。品牌也一樣，專業品牌就如鋒利的矛，更容易直插市場并快速撕開一個口子。專業品牌通常只給客戶一個最優的選擇，給客戶更多的選擇是給客戶添麻煩。隱形冠軍通常為專業品牌，長期深耕細分領域、持續創新，在特定領域具有技術獨特性和關鍵性，并且在細分領域處于數一數二地位，卻無顯著公眾知名度。繼隱形冠軍之后，單項冠軍成為2022年的熱詞，即長期專注于某些特定細分產品市場，生產技術或工藝國際領先，單項產品市場占有率位居全球或全國前列的企業。單項冠軍深耕細分市場，把一米寬的市場，做到一百米深，并保持長遠眼光和堅韌耐力。淄博工陶作為國內液晶玻璃基板用功能陶瓷新材料第一品牌，錨定大尺寸、低蠕變實心陶瓷制備技術攻關，率先突破了一系列“卡脖子”難題，成就了全球領先的地位。
二、塑造專屬品牌。品牌人格化，品牌個性不容忽視。如果忽略品牌這一屬性，將失去品牌與客戶的個性化連接，打造專屬品牌成為最現實的選擇。一些互聯網原生品牌成長速度快，采取的就是專屬品牌模式，并以DTC模式為特定客群提供精準服務——這看似有道理，其實則不然，品牌主要精準鎖定了互聯網消費的核心群體Y世代及Z世代，如格蘭仕UU品牌，面向80后、90后銷售冰洗產品。B端產品亦可打造專屬品牌，中國商用平板市場發展迅猛，但會議平板服務市場卻存在的大量空白，很難滿足專精特新企業的核心需求。對此，聯想thinkplus會議平板攜手陽光雨露公司，打造“三包plus”專屬服務品牌，深挖專精特新小企業的多元發展需求，并針對痛點提供包快、包會、包放心的專業IT服務，為會議平板服務提供了新的行業標準和可參照標桿。
三、二次選擇客戶。二次選擇基于企業發展需要，這是企業尋找優質客戶與優質市場的過程。諸如興業銀行，調整業務客戶定位，從“中小企業為主”向“小微企業為主”轉變，將總資產6000萬元以下的小微企業客戶作為金融服務重點，定位“小微”，下沉“重心”。總體來說，二次客戶選擇主要有三種情況：第一，縮小客戶群定位，聚焦場景再細分或多場景聚合；第二，擴展客戶群體定位，擴大覆蓋人群；第三，顛覆客群定位，重構市場并重新定位客群。必須注意一點，市場不會給企業更多的客戶再定位機會，2次足矣。
四、常客進階激勵。客戶激勵是檢驗客戶服務能力的標尺！客戶服務是彈性化的，客戶服務通常只會立足眼前需要，以及確定性的未來需求。為培養優質客戶，激發老客戶釋放潛能，壓縮機企業必須想辦法調動客戶消費的積極性，客戶分層是一個很好的辦法，通過客戶分層與權益體系的打造，使客戶營銷有針對性、有抓手，融入客戶的每一個場景，吸引、激勵并留存客戶，最終實現品牌力提升、業務規模增長。
五、淘汰劣質客戶。管理冗余客戶是一項成本，削減冗余客戶就是增效。客戶結構至關重要，客戶結構關系到壓縮機企業的運營生態與生命質量。淘汰劣質客戶成為一個關鍵性動作，必須建立客戶淘汰與退出機制，“眉毛胡子一起抓”最終吃虧的是企業。很多企業已經對低價值客戶“下手”，盡管這會導致整體營業收入略有下降，但長遠來看對于企業來說是有益的。
六、構建場景服務閉環。場景定義服務，基于場景的服務整合成為趨勢，這意味著圍繞某一場景打造閉環服務的重要性。客戶需求不是唯一的，客戶需求就是響令槍，客戶需要基于平臺的價值化服務。快達航空公司（Qantas）留存高價值客戶的關鍵在于綜合性服務，不僅可以預訂機票，還可以訂購酒店和汽車租賃等其他服務。客戶在接受服務后，超過12周的時間，還會有客戶在繼續接受相關服務：11.8％的在線人口訪問了Qantas的網站，在這些訪客中有1.9％繼續預訂航班，在這些航班預訂者中，9.2％的人還訪問了澳航的酒店頁面。
流量增量紅利逐步漸失，流量存量運營成為必然之路。流量轉移、泛化，增長乏力，讓壓縮機企業的“引導客戶需求”策略變得艱難。壓縮機企業以客戶為中心，連接需求與服務，即時、主動、智能地滿足客戶“所思所需”成為新路徑。究其本質，要立足客戶的全維需求，打造閉環和服務。在同一平臺場景下實現“所思即所得”。這就需要壓縮機企業關注客戶反饋閉環，想客戶所思，根據客戶反饋尋找短板、漏洞與不足，完善、提升或再造優質客戶體驗。反饋閉環（Feedback Loop）是壓縮機企業從客戶那里獲得反饋并對反饋作出回復與改進的過程。這包括正反饋閉環（Positive Feedback Loop），客戶提出積極的且可提升與改善客戶體驗的服務意見或建議，以及負反饋閉環（Negative Feedback Loop），即根據客戶在品牌社區、社交媒體、呼叫中心投訴等渠道所提出的負口碑點或負面警示。因此，基于客戶反饋閉環，打造平臺化、閉環化服務，成為壓縮機企業需慎重考慮的未來之路！
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